Leiderschap in “het nieuwe normaal”: de nieuwe skillset in (post-) corona tijden.

Eerlijkheid en transparantie

Het feit dat onze beleidsmakers puur en louter omwille van de tekorten, wekenlang verkondigd hebben dat mondmaskers geen enkel nut hebben, om dan plots een bocht van 180° te maken en te beweren dat diezelfde mondmaskers verplicht gedragen moeten worden, zal hen nog lang blijven achtervolgen. De waarheid verzwijgen of verdraaien om andere problemen te verhullen, heeft geen enkele zin. Mensen zijn niet dom. Iedereen heeft graag het gevoel, serieus te worden genomen. En als je correct geïnformeerd wordt, jezelf betrokken voelt, geloofwaardig uitgelegd krijgt waarom bepaalde beslissingen zijn wat ze zijn, zal de aanvaarding des te sneller komen. Pijnlijke boodschappen moeten ook vandaag transparant, beknopt en helder gebracht worden. Onnodige extra onrust moet echter kost wat kost vermeden worden. Echte leiders zijn eerlijk, maar houden oneigenlijke druk zoveel mogelijk weg van de mensen.

Nuchterheid en evenwicht

Wat we al snel “het nieuwe normaal” zijn gaan noemen, is voor veel van onze medewerkers nog heel erg nieuw en ver weg van hun norm (“ab-normaal” dus). We mogen niet onderschatten hoeveel stress de voorbije weken voor velen hebben gebracht: job onzekerheid, financiële moeilijkheden door het inkomensverlies, familiale en sociale contacten die op nul terugvielen, een work-life balance die plots een verplichte work-life blend werd, afgesprongen vrijgezellenweekends en huwelijksfeesten, een confrontatie met een overlijden zonder normaal afscheid te kunnen nemen,…. In tijden van stress en onzekerheid is het van cruciaal belang dat je als leider de nodige rust bewaart en weet te brengen, om aldus een factor van stabiliteit te zijn voor je omgeving.

Creativiteit en visie

Mensen hebben nood aan perspectief. Zij moeten erop kunnen vertrouwen dat iemand ervoor zal zorgen dat alles wel degelijk terug OK komt. Er is nood aan een gids die zelfzeker de weg wijst. Iemand moet “schaatsen waar de puk heen gaat”. Onze beleidsmakers moesten de afgelopen weken op dit vlak hun meerdere erkennen in de virologen. In een periode waarin voorspeld wordt dat economieën met duizelingwekkende percentages zullen krimpen, waarin een golf van faillissementen en een ongekend snelle stijging van de werkloosheidscijfers worden aangekondigd, zijn visie en creatief ondernemerschap onontbeerlijk. Hoe zinvol risicobeheersing ook kan zijn (zeker in tijden van voorspoed), hoe nuttig de focus op “de dingen juist doen” ook kan zijn, vandaag is er nood aan creatieve geesten die ons vertellen wat “de juiste dingen doen” precies inhoudt. Zij die erin slagen hun business ten dele opnieuw uit te vinden, zullen als winnaar uit de situatie komen. Babbelcontainers, modulaire microstudio’s, apps om bestellingen gefaseerd af te laten halen, alcogel spuiende reclamezuilen,… Sommige bedrijfsleiders waren vooral met technische werkloosheid bezig, terwijl anderen zichzelf en hun business aan het heruitvinden waren of de basis legden voor toekomstige effectiviteit door een (soms gedwongen) doorgedreven analyse en optimalisatie van de bestaande processen.

Lef en decisiviteit

Zeker in tijden van discontinuïteit is het noodzakelijk dat iemand het lef heeft om te beslissen vanuit een graad van onzekerheid. Survival heeft nood aan actie. Eerst behoudsgezind (lockdown), daarna zo snel mogelijk constructief (de exit). Stilstaan is immers geen optie. Crisis- en changemanagement hebben nood aan decisiviteit. Wellicht ten dele op adrenaline, maar tegelijk met enige voorzichtigheid, dus in de mate van het mogelijke doordacht, gebaseerd op een degelijke analyse en rekening houdend met een goede inschatting van de mogelijke gevolgen. Niet zoals sommige beleidsmakers de afgelopen weken plots het bezoek tot de woon-zorgcentra wilden openstellen zonder rekening te houden met de potentiële impact op de fysieke gezondheid van de betrokken bewoners. Succesvolle decisiviteit heeft twee onderliggende voorwaarden: je moet durven beslissen, maar liefst ook kunnen beslissen. Daartoe wordt goed leiderschap ook vandaag gekenmerkt door een niet onbelangrijke analytische component. Archetypes die niet gehinderd worden door een overdaad eraan: presidenten die al hoestend betogen tegen de lockdown of leiders die injecties met bleekmiddel of het drinken van hoog alcoholische wodka als middelen zagen om corona te bestrijden.

Aansturend vermogen

Onze bedrijfsomgevingen zijn noodgedwongen in min of meerdere mate virtuele omgevingen geworden. Afstandswerken als norm uitroepen, was snel gebeurd. Een goede invulling eraan geven, was iets minder evident. Plots werden mensen verwacht voor een groot stuk zelfsturend te zijn. Terwijl iedereen beseft dat een zelfrijdende auto niet functioneert zonder GPS, zonder sensoren en slimme elektronica, verwachtten we dat onze medewerkers zelf hun weg zien te vinden naar het te bereiken resultaat, zonder hen voorafgaandelijk van een regelgevend kader en de nodige opleiding te voorzien. Delegeren kan enkel werken indien degene waaraan je delegeert, precies weet wat er van hem of haar wordt verwacht, over de nodige competenties beschikt om dit te kunnen doen, én het aandurft om volledig autonoom op pad te gaan. Autonomie krijgen, doet je groeien. Maar het gevoel aan je lot overgelaten te worden, kan verlammend werken. Een goede leider beseft dat een gedifferentieerde aanpak vereist is, rekening houdend met de individuele mogelijkheden en noden.

Vertrouwen

“Vertrouwen is goed, controle is beter”, een mantra die al vele jaren meegaat in managementliteratuur. Vandaag staat ie meer dan ooit op de helling. Vertrouwen is immers een essentiële voorwaarde voor succes in een arbeidscontext die virtueler wordt, waar aansturing op resultaat de aansturing op het proces noodgedwongen zal verdringen. Je zaait immers wat je oogst. Mensen als kinderen behandelen, leidt tot kinderlijk gedrag. Wie vertrouwen geeft, wordt veelal beloond met engagement en volwassen gedrag. Heb je schrik dat iemand met de was of het gras bezig is in plaats van zich op zijn job te concentreren?  Besef dan dat diezelfde medewerker in een fysieke context meer met de nieuwe zomercollectie op Zalando bezig kan zijn dan met een klantvraag. Medewerkers die geen vertrouwen waard zijn, moeten geen deel uitmaken van je team. De vraag of het daarbij om een fysiek, dan wel om een virtueel team gaat, is in wezen onbelangrijk. Wat anderzijds wel  zinvol is, zijn een eenduidig afsprakenkader en een wederzijdse engagementsverklaring.

Empathie en begrip

Psychologen verwachten een golf aan burn-outs in de volgende maanden. Het mag alleszins duidelijk zijn dat het psycho-sociaal welzijn een deuk heeft gekregen. Mensen hebben wekenlang onder een sterk toegenomen stressniveau geleefd. De hormonenhuishouding in de hersenen is fundamenteel verstoord geweest. Het meer dan ooit geactiveerde stresshormoon kon minder dan ooit gecounterd worden door het normale knuffelhormoon. De poëtische “huidhonger” kon niet gestild worden door sociale contacten, en dat heeft gevolgen. Verwachten dat de werkende medewerker alles gewoon terug oppikt zoals voor de lockdown, is een utopie. Een gevaarlijke overschatting zelfs. Hoe ermee omgaan? Naar ons aanvoelen niet door de inzet van de golf van zelfverklaarde coaches. Wel door er “on the job”, maar zorgend mee om te gaan, gebruik makend van drie remedies: connectie, “festina lente” en begrip. De goede leider zal actief op zoek gaan naar de mens achter de medewerker. Het individu met zijn gevoelens, vragen en noden. Dat wat sommigen wel eens smalend als “het softe gedoe” afdoen, zal een tijd lang centraler moeten staan in de bedrijfsvoering. De business moet terug opgepikt, zoveel is zeker. Maar het zal een “festina lente”  moeten zijn, een haast zonder spoed, met geduld en begrip indien er nood is om aan andere zaken te denken dan het pure bedrijfsbelang. Herkennen (geen evidentie voor sommige leiders, dus vraag ernaar!), erkennen, begrip opbrengen en net als voordien intrinsiek motiveren, als inspirerend rolmodel voorgaan in de actie, mensen blijvend aanspreken op hun talent en waarden en schouderklopjes, ze kunnen ervoor zorgen dat de situatie enigszins normaliseert.

Charisma en inspirerend vermogen

Mensen “beraken” is dé manier om ze mee te krijgen. Passie en overtuiging zijn de crux. Wat je uitstraalt, trek je aan. Wanneer je verwacht dat het oude gekende wordt losgelaten om te gaan avonturieren in een graad van onzekerheid, is er nood aan zin(-)geving. De echte leider legt de klemtoon op “het waarom”. Eens de drijfveer, de missie, de zingeving duidelijk en gedeeld zijn, worden het “wat” en het “hoe” veel makkelijker geassimileerd. Twee filmpjes  waarin de Belgische en de Nederlandse premier de lockdown aankondigen zouden de perfecte illustratie zijn van de do’s en de dont’s in dit verband. De nuchtere Belg heeft geen nood aan de Franse stijl met oorlogstaal en de Brabançonne als intro, maar enige welgemeende begeestering had kunnen helpen.

Openheid en aanpassingsvermogen

In moeilijke tijden heb je de neiging om te focussen: de volle aandacht te richten op het bestrijden van datgene dat het bedrijfsbelang hindert. Focus dreigt echter ook tot een vorm van vernauwing van perspectief te leiden. En daarin schuilt een niet onbelangrijk gevaar van blindheid. Breed kijken en holistisch denken zijn meer dan ooit noodzakelijk om nieuwe dingen te ontdekken, zowel de potentieel bedreigende als de opportuniteiten, en van daaruit adaptief te handelen! De term “voortschrijdend inzicht” is de laatste weken niet toevallig meer dan ooit gevallen. Consistentie en consequent handelen mogen dan ook geen doel op zich meer zijn. In een context van onzekerheid, verandering en disruptie zijn ze synoniem met naïeve starheid.

Zelfzorg

Een wat vreemde afsluiter… ? Allesbehalve. Een recente bevraging van onze Eindhovense collega’s van Berg, Motmans & Partners die polste naar de focus bij leidinggevenden tijdens de coronacrisis gaf volgende volgorde in resultaten: (1) familie, (2) bedrijf en (3) zelf. Hoe begrijpelijk dit resultaat ook is, let ermee op met jezelf naar de achtergrond te schuiven. Zelfzorg is vandaag immers meer dan ooit essentieel. Vergeet jezelf niet in tijden waarin er door alle stakeholders meer dan ooit naar jou gekeken wordt om perspectief te verzekeren. Mens sana in corpore sano. Wees goed voor jezelf, zodat je goed kan zijn voor de ander. Een goed glas wijn in elke hand voorkomt dat je met de handen ongewild aan je gezicht komt.

Erik Colemonts, Partner