24.april.2020

Leidinggeven op afstand: 10 tips om remote de juiste impact te hebben.

De eenheid van tijd en plaats voor het werk werd de laatste jaren meer en meer in vraag gesteld. Voor- en tegenstanders probeerden het laken met creatieve argumenten naar zich toe te trekken. In de huidige Corona-tijden worden veel werknemers verplicht tot afstandswerken. Hier en daar klinkt de overtuiging dat dit een aanzet is die onomkeerbaar zal blijken. We zijn toch allemaal gebaat bij minder files? Het werk kan in veel gevallen perfect gedaan worden? Toch horen we ook andere verhalen. Niet in het minst van mensen die hun draai niet vinden, zowel op uitvoerend, als op leidinggevend niveau. Of omdat de resultaten niet overal aan de verwachtingen voldoen. Virtuele communicatie mag dan al technisch perfect mogelijk blijken en zodoende praktisch steeds makkelijker lijken, samenwerken met mensen die zich niet fysiek nabij bevinden, blijkt voor velen in de praktijk toch nog steeds moeilijk.
Hoe pak je leidinggeven op afstand best aan?

Tip 1 – Aansturing op resultaten

Je stuurt een professional het best aan op het resultaat en niet op het proces. We beseffen het allemaal. Maar toch weten we o zo graag waar iemand mee bezig is: het aantal prospect calls van een accountmanager, het aantal sales visits, de uitgeschreven offertes,… Bij het aansturen op het proces ga je bij wijze van spreken naast de medewerker staan en vertel je hem wat hij moet doen. En je corrigeert tussentijds waar nodig. Bij het aansturen op resultaat maak je afspraken over hetgeen er finaal bereikt moet worden. Bij virtueel leidinggeven heb je in essentie niet echt de keuze! Je kan onderliggend nog wel wat dingen meten en opvolgen, maar je zal jezelf er moeten bij neerleggen dat het resultaat het enige is dat je écht correct kan verifiëren. Meer nog, vertrouwen dat het proces goed zal verlopen, verhoogt het uiteindelijke resultaat (cf. tip 5).

Tip 2 – Méér leidinggeven om nadien los te laten

Absolute zelfsturing is een illusie. Je kan pas loslaten wat je eerst hebt vastgehad. Een brandweerteam zal pas efficiënt en effectief kunnen blussen indien de nodige middelen voor handen zijn, duidelijke rollen, verantwoordelijkheden en taken werden bepaald en toegewezen, er eerst een degelijke opleiding is geweest, herhaaldelijk een manier van werken werd besproken en geoefend, elkeen doordrongen is van het feit dat risicofactoren gekend moeten zijn en nauwkeurig vermeden moeten worden. Net zozeer is leidinggeven op afstand enkel mogelijk indien alle resources (mankracht), middelen (hardware en connecties) en tools (cloudplatformen) voor handen zijn en alle teamleden er individueel helemaal klaar voor zijn (weten, kennen, kunnen en willen). Weinig voorbereid van start gaan om onderweg bij te sturen, is in deze context niet echt aangewezen. Remote leadership vereist een planmatige aanpak!

Tip 3 – Duidelijke afspraken en controle

Door te vertrouwen op een “juiste set normen en waarden” kom je er niet. Deze begrippen die vaak als twee-eenheid op een hoop worden gegooid, hebben concretisering nodig. Idealen en overtuigingen (waarden) zijn mooi, maar hebben hier tastbare gedragsregels (normen) nodig. Wat wordt getolereerd en wat kan er niet door de beugel? Mag de was geplooid tijdens normale werkuren? Kunnen de kinderen van school gehaald worden? Is er een dresscode tijdens virtuele meetings?… ? Het duidelijk verwoorden voorkomt discussies  achteraf.

Aansturen op resultaten vereist dat je zeer duidelijk aangeeft wat je verwacht. Leidinggeven op afstand vereist dat je elke vorm van multi-interpreteerbaarheid uitsluit. Containertermen als “proactief”, “commercieel”, “klantgericht” kunnen door tien mensen op elf verschillende manieren ingevuld worden. Wat wil je concreet zien opdat de verwachte output gegenereerd wordt? Welke pistes moeten gevolgd worden om er te geraken? Welke middelen kunnen er ingezet? Wie heeft welke bevoegdheden,… Hou er rekening mee dat je mogelijk onderweg niet kan bijsturen. Simpelweg omdat je niet ziet of eenduidig weet wat er onderweg allemaal aan het gebeuren is.

Tip 4 – Differentiatie

Niet elk job leent zich er zich toe om op dezelfde manier op afstand uit te voeren. Logisch! Maar ook niet voor elk individu is het even evident om zelfgedreven en autonoom aan de slag te gaan en te blijven en aan de verwachtingen te voldoen. Leidinggeven in een fysieke wereld gebeurt ‘situationeel’. Bij de ene medewerker kan makkelijk gedelegeerd worden, de ander heeft wat meer ondersteuning of zelfs coaching nodig. De minst ervaren en degenen met het minste lef zullen misschien zelfs sturend geleid moet worden. Vergeet niet, dat dit in virtuele contexten net zozeer het geval is. Personen verschillen, net als hun ervaringsniveaus en skillsets. Algemeen geldende waarheden zijn dus ook hier niet van toepassing. Denk met andere woorden actief na over de maturiteit van elk individu en lees al de andere tips gedifferentieerd in functie van de individuele noden.

Tip 5 – Vertrouwen

Vertrouwen is ongetwijfeld nóg belangrijker dan controle, zeker bij het leiden op afstand. Je zaait immers wat je oogst. Mensen als kinderen behandelen, leidt tot kinderlijk gedrag. Wie vertrouwen geeft, wordt veelal beloond met engagement en volwassen gedrag. Trouwens…, heb je schrik dat iemand met de was of het gras bezig is in plaats van op een betrokken wijze zijn job uitvoert?  Besef dan dat diezelfde medewerker in een fysieke context meer met Booking.com of de zomercollectie op Zalando bezig kan zijn. Medewerkers die geen vertrouwen waard zijn, moeten geen deel uitmaken van je team. De vraag of het daarbij om een fysiek, dan wel om een virtueel team gaat, is in wezen onbelangrijk. We beseften immers toch al langer dat fysieke aanwezigheid niet perse parallel loopt met productiviteit. De tijd waarin overuren heilig waren, ligt ver achter ons. Waarom zou dat in afstandwerken anders zijn?

Tip 6 – Bevraging, geen assumpties

Vertrouwen betekent niet, dat er niet opgevolgd zou mogen worden. Om te voorkomen dat mensen mogelijk dagenlang met de beste bedoelingen met foute dingen bezig zijn, is het cruciaal dat je continu checkt of alles juist begrepen is. Vraag er expliciet naar. En vermijd daarbij een ja-neen vraag, zeker in groep. Iemand die onzeker is, zal tijdens een groepsgesprek immers nooit “neen” antwoorden op de vraag of iedereen alles begrepen heeft. Stel de vraag anders. Vraag “wat heb je begrepen”, idealiter individueel en in een apart, 1-op-1 onderhoud.

Tip 7 – Transparantie bij leidinggeven

Je kan geen betrokkenheid verwachten zonder te betrekken. En betrekken doe je best door zeer open en transparant te zijn, door je mensen continu op de hoogte te houden. De wereld is open. Zeker jonge generaties zijn het gewoon, weinig of geen geheimen voor elkaar te hebben. Ze verwachten ook dat er op zo’n manier met hen wordt omgegaan. Het helpt dan ook dat zoveel mogelijk informatie gedeeld wordt, beschikbaar is, makkelijk toegankelijk. Stel agenda’s bijvoorbeeld open, laat mensen zien waar elkeen mee bezig is, deel documenten via de cloud. En zorg er als leider voor dat je positief zichtbaar bent, dat je zelf op alle vlakken een voorbeeldrol opneemt. In virtuele contexten is dat zo mogelijk nóg belangrijker dan in fysieke omgevingen. De moraal van de troepen wordt in belangrijke mate bepaald door de persoon die de leiding heeft.

Tip 8 – Virtual teambuilding

Uiteraard moet elk teamlid individuele targets krijgen. Maar om een teamgeest te creëren en te behouden, moet het uiteindelijke teamresultaat meer zijn dan een loutere optelsom van alle individuele resultaten. Geef daarom ook teamobjectieven, maak mensen een stuk afhankelijk van de bijdrage van collega’s, stimuleer overleg, zorg ervoor dat er afgetoetst en gedeeld moet worden. Het bevordert het groepsgevoel én je delegeert er voor een stuk de eigen aansturende opdracht mee aan het team. Besef ook dat mensen in wezen roedeldieren zijn, nood hebben aan warmte, genegenheid, een stuk wij-gevoel. Onderschat de waarde van even langslopen, van een schouderklopje, van een informele babbel aan de koffiemachine niet. Het verplichte gemis aan de fysieke momenten moet gecompenseerd worden door sms’jes, WhatsApp contact, virtual coffees, misschien iets (!) meer cc’s dan in fysieke samenwerkingsvormen. Vermijd een gevoel van isolatie want het vormt een voedingsbodem voor demotivatie.

Tip 9 – Laagdrempeligheid voor individuele noden. EQ > IQ

De competenties van een ‘afstandsmanager’ moeten veel sterker zijn dan die van zijn tegenpool die fysiek aanstuurt. EQ wordt belangrijker dan IQ. Kennis opdoen is relatief makkelijk, mensen ‘beraken’ net iets moeilijker. Luister! Ook (en misschien vooral) naar wat er niet wordt gezegd. Daag je medewerkers uit om hulp te vragen. Stimuleer hen om je te contacteren. Geef vooral niet het gevoel dat je over je oren in het werk en de zorgen zit, maar stel je open en bereikbaar op. Creëer momenten van individueel overleg. Vraag expliciet naar persoonlijke behoeften, vraag waar mensen tegenaan lopen, pols naar gevoelens. Iedereen heeft graag het gevoel dat ie ook als individu meetelt. Geef persoonlijke feedback. We hebben allemaal een stukje ego in ons dat bezorgd is of wij  wel goed genoeg zijn, goed bezig zijn, en niet in het mist, of wij als persoon ertoe doen.

Stimuleer initiatief, stuur uiteraard bij, maar geef mensen het gevoel dat je hen uit de wind houdt. Het zal het autonoom denken en handelen enkel ten goede komen, iets dat in een virtuele wereld superbelangrijk is.  Meer nog dan in de fysieke werkgever-werknemer relatie is het belangrijk dat mensen zich veilig en onbedreigd voelen. Voorkom de schrik om fouten te maken.

Tip 10 – Leer schrijven

Communicatie bestaat uit woorden, lichaamstaal en intonatie. Samen ingezet brengen zij een boodschap. In een email kan maar één basiscomponent van communicatie uitgespeeld worden. Dat email in wezen dus geen ideaal communicatiemiddel is, mag duidelijk zijn. En toch worden mails in virtuele contexten zeer veel gebruikt, zeker wanneer er ook nog een keer verschillende tijdszones spelen (in global organisaties bijvoorbeeld). “Heb jij dat gedaan?”. Vier simpele woorden. Afhankelijk van de plaats van de klemtoon een totaal verschillende connotatie. “Jij?” en waarom niet de mensen in jouw team die daar veel beter voor geschikt zijn? “Dat?” en niet al die andere dingen die veel meer prioriteit hebben? “Gedaan?”, eindelijk hoop ik? Eenzelfde zin kan zakelijk, ludiek, cynisch, ironisch of verwijtend geïnterpreteerd worden. Afhankelijk van de mindset van de ontvanger. Emoticons kunnen zeker helpen. Maar probeer zoveel mogelijk sprekend te communiceren, telefonisch of via videoconference. En maak ook tijd voor een periodiek reëel fysiek contact. Zeker voor moeilijkere  boodschappen als slecht nieuws gesprekken.

In een virtuele professionele context is op het vlak van leidinggeven veel transfereerbaar vanuit de fysieke wereld. Toch zijn er een aantal specifieke verschillen, die vooral te maken hebben met duidelijkheid, communicatie en connectiviteit. Tijd en plaats onafhankelijk werken heeft geen behoefte aan een bepaalde leiderschapsstijl. Wel aan leidinggeven met stijl! Wees te vertrouwen en vertrouw. Toon deskundigheid, bied stabiliteit, toon lef, wees transparant en beschikbaar. Vergeet niet dat er aangestuurd dient te worden op resultaten, veeleer dan op gedrag, maar zorg er wel voor dat de basisafspraken van bij de start heel erg eenduidig, duidelijk en begrepen zijn. En vooral… laat je menselijke kant zien en toon begrip! Contacteer ons voor meer info.

Erik Colemonts, 13-04-2020.

© Motmans & Partners 2020