20.juni.2024

Modern HR-beleid in schooldirecties: “Meer doen wat we zeggen en zeggen wat we doen”

Verrassende conclusie uit recent wetenschappelijk onderzoek*: ondanks krapte op de arbeidsmarkt en een lerarentekort, doet het onderwijs het beter dan veel andere sectoren wat betreft de verhouding tussen instroom en uitstroom. Een veranderde context dwingt scholen echter om zich anders te structureren, willen ze die ratio ook ten volle kunnen benutten. Dat werpt nieuwe vragen op over een modern HR-beleid in schooldirecties en over wervingsstrategieën. Ook daar moeten nieuwe mogelijkheden verkend worden om relevantie te behouden op de arbeidsmarkt.

Elke school vormt een op zichzelf staande entiteit: dat was lang het elan waarop de onderwijssector voortborduurde. Vergelijk het schooltje in het openluchtmuseum van Bokrijk met klaslokalen vandaag en de parallellen zijn vaak nog makkelijk te trekken. Alleen veranderde de bredere context van onderwijs afgelopen decennia enorm, en dus moeten ook de scholen mee.

Meer slagkracht door verenigde schooldirectie

De variatie in lesopdrachten is toegenomen, er zijn meer studierichtingen en ook de zorg op maat voor leerlingen die extra ondersteuning of verdieping kunnen gebruiken, biedt uitdagingen voor de grootte van het lerarenkorps. Reken daarbij dat scholen afhankelijk zijn van hun leerlingenaantal voor het aantal aanstellingen dat ze kunnen doen en HR-beleid in het onderwijs wordt al snel een complex gegeven. Waar elke school vroeger een eigen bestuur had en eigen leerkrachten, kiezen tegenwoordig meer en meer scholen om samen te werken en zo efficiëntie na te streven.

Er ontstaan daardoor regionaal sterke scholengroepen die ervoor kiezen om de middelen te verenigen en ook op directieniveau te gaan samenwerken. Die directie kan zowel strategisch een beleid uitzetten, als operationeel zorgen voor de uitvoering van een bestaand beleid. “Elk schooljaar bepalen we daarbij wel een focus op specifieke thema’s”, vertelt coördinerend directeur Evy Loos van scholengroep Sint-Michiel. “Daarover gaan we met elkaar in gesprek en bepalen we de richting die we willen uitgaan. De exacte uitwerking van de strategie gebeurt door de scholen zelf. Zo kunnen die hun eigenheid bewaren.”

Evy kwam terecht in haar huidige functie na een traject dat door Motmans & Partners begeleid werd. Ze leidt verschillende beleidsdomeinen in goede banen over de vijf secundaire scholen en het internaat van de groep heen. “Het centrale niveau binnen onze scholengroep beperkt zich voorlopig nog tot mezelf, maar ik denk wel dat toegroeien naar een uitgebreidere gedeelde directie positief kan zijn. Door samen te werken bouwen we aan een steviger fundament en winnen we vooral slagkracht.”

Professionalisering door deskundigheid

Door een overkoepelend management creëren schooldirecties ruimte voor zichzelf om te professionaliseren. Door niet in elke afzonderlijke onderwijsinstelling een financieel directeur te moeten aanstellen, komen er namelijk kansen vrij om ook andere competenties aan te trekken door deskundigen aan te werven in brede vakgebieden zoals HR of IT. Ook een zorgcoördinator die opgeleid is om met leermoeilijkheden om te gaan kan worden ingeschakeld om de leerkrachten over de hele scholengroep heen te ondersteunen, bijvoorbeeld. Versnippering wordt met andere woorden tegengegaan en daardoor kunnen scholen nieuwe kansen op aanwerving van deskundigheid aangrijpen.

Die deskundigheid kan vanuit de scholen zelf komen. Hoewel het onderwijs vaak eerder vlakke loopbanen biedt met eerder beperkte doorgroeimogelijkheden, kan een vereniging van scholen in een gemeenschap immers nieuwe carrièrepaden toegankelijk maken. “Daarvan zijn we ons erg bewust”, stelt Evy. Binnen haar scholengroep besteedt ze daarom steeds de nodige aandacht aan interne mogelijkheden wanneer iemand aangeeft op zoek te willen gaan naar nieuwe uitdagingen.

Expertise van buitenaf in schooldirecties

Dat wil echter niet zeggen dat elke leerkracht IT naast didactische vaardigheden vanzelfsprekend ook de competenties in huis heeft om manager te worden. Daarom loont het de moeite ook verder te kijken dan de eigen sector en op zoek te gaan naar welk talent er in onder meer zorginstellingen en privébedrijven te vinden is. Katrien Kerkhofs is zo’n talent. In haar vond het bestuur van het Instituut Maria Koningin (IMK) het beste van twee werelden. Dankzij haar sterke visie, achtergrond in het onderwijs en leidinggevende ervaring in de privésector bleek ze na een grondige selectieprocedure de ideale kandidaat om de rol van directeur op zich te nemen.

“Na elke stap in de procedure kreeg ik nog meer zin in deze job”, vertelt ze. “Ik ben destijds uit het onderwijs gestapt omdat ik graag een leidinggevende rol wilde opnemen, maar na mijn overstap naar de privésector miste ik toch het sociale aspect. Daarom ging ik op zoek naar een directiefunctie in een school.” Zo botste Katrien op de vacature bij het IMK, en na een bevraging bij oud-leerkrachten uit haar buurt was haar enthousiasme aangewakkerd. “Je moet je altijd afvragen: welke waarden vind ik zelf belangrijk? Daarnaar polste Motmans & Partners ook al heel sterk in het eerste gesprek. Dat gaf een extra energie-boost.”

Gemoedsrust in de aanwerving

Ook bij het bestuur van de school voelden ze een klik, maar aan de eerste kennismaking ging een grondig traject vooraf. Het bestuur nam Motmans & Partners onder de arm voor ondersteuning van begin tot eind: na een actieve werving vonden er preselecties plaats op basis van relevante ervaring, drijfveren en de waardenfit met de school. De kandidaten op de shortlist gingen vervolgens in gesprek met het bestuur, begeleid door onze consultants. Via een assessment center werd tot slot de knoop doorgehakt, met veel vertrouwen in de duurzaamheid van de beslissing.

“De samenwerking met eerdere directies, die we zelf aanstelden, werd vroeger dan voorzien stopgezet”, vertelt Guy Jans. Gepokt en gemazeld in de onderwijssector zetelt hij nu in het bestuur van IMK. “Toen ik via via Motmans & Partners op het spoor kwam en hen vorig jaar contacteerde, had ik meteen een bemoedigend kennismakingsgesprek. Na vergelijking met andere externe bureaus bleken zij het best geschikt om de vacature van directeur voor ons in te vullen.”

Daarbij speelde heel wat ongerustheid bij Guy, want eind juni was de deadline van het nieuwe schooljaar al in zicht. “Motmans & Partners heeft ons de nodige gemoedsrust gegeven. Hun menselijke benadering en snelheid van handelen waren een geschenk uit de hemel”, stelt hij. “Hun grootste meerwaarde is dat ze ons als bestuur aan zelfreflectie hebben laten doen. Bij de opstelling van een profiel hebben ze ons uitgedaagd om specifieker te definiëren waarnaar we op zoek waren, in plaats van met de natte vinger.”

Aan het einde van Katriens eerste schooljaar wacht haar een goed rapport van het bestuur. “Ze weet heel snel problemen te identificeren én meteen met een oplossing te komen”, oppert Guy stellig. “Op korte termijn heeft ze zo een nieuwe wind laten waaien. Zo had ze vanuit haar achtergrond bijvoorbeeld meteen inzicht in de boekhouding.”

Flexibel HR-beleid

Het grote voordeel van competenties uit andere sectoren is enerzijds bovengenoemde professionalisering en deskundigheid, maar anderzijds ook de verrijkende blik op hoe lesgeven en onderwijs er kunnen uitzien. Zeker voor specifieke vraagstukken biedt ervaring uit andere sectoren een meerwaarde. Zo dringen logistieke vraagstukken zich aan, vereisen herstructureringen een strategisch doordachte aanpak en blijft het imago van de school belangrijk om voldoende leerkrachten en studenten aan te trekken.

De moeilijkheid voor scholengemeenschappen ligt er vaak in dat onderwijs vanuit de geschiedenis als sector eerder besloten is. Zonder kennis van rekrutering is het soms lastig om talent van buitenaf aan te trekken. Uitbesteding van aanwervingen aan ervaren professionals kan in dat geval een oplossing bieden. Wie eerst intern wil nagaan of de nodige competenties aanwezig zijn voor een mogelijke doorgroei naar een managementfunctie kan dan weer een assessment in overweging nemen.

“Meer bewegingsruimte in ons personeelsbeleid is fundamenteel”, stelt Evy. Vanuit haar jarenlange ervaring in Nederland weet ze welk verschil een flexibeler personeelsbeleid kan maken. “Er zijn geïnteresseerden genoeg,” stelt ze, “tot we de lonen tonen, die veraf staan van wat bedrijven kunnen bieden.” Die loonschalen zijn bepaald door de overheid.

Bovendien is het zo dat wie aan de slag wil in het onderwijs vaak moet beschikken over een bewijs van pedagogische bekwaamheid, bijvoorbeeld vanuit een lerarenopleiding of ervaring voor de klas. “Voeling met de context van een school is zeker nodig”, zegt Evy daarover, “maar een achtergrond als leerkracht is dat niet altijd. Mensen zonder zo’n bewijs kunnen we echter nog moeilijker overtuigen om de stap naar het onderwijs te zetten: vaak moeten ze een opleiding volgen en hun loon wordt nog lager ingeschaald.”

Objectiviteit bij meten van competenties

Net als Katrien doorliep ook Evy een aanwervingstraject door Motmans & Partners voor ze op de stoel van coördinerend directeur terechtkwam. Vooral de objectieve aanpak die ze ervaarde, maakt dat ze ook zelf beroep zou doen op een externe rekruteringspartner: “Al valt er voor allebei iets te zeggen”, nuanceert ze over de keuze om aanwerving uit te besteden of intern te doen. “Soms onderschatten we de inschattingen die we zelf maken, maar het is fijn om te zien dat een eerste gevoel ook objectief bevestigd wordt. Dat compententies en denkniveaus ook echt gemeten kunnen worden, is misschien wel het grootste voordeel.”

Ook vanuit kandidatenzijde is dat een pro: “Ik ben dankbaar dat ze de competenties waarover ik beschik hebben kunnen zien”, vertelt Katrien. “Schooldirecteur is een enorm veelzijdige job, waardoor je ook over veel verschillende competenties moet beschikken.”

Magneetschool dankzij modern HR-beleid in schooldirectie

Een professionalisering van het directieteam zorgt voor een positieve invloed op het beleid dat binnen een school of scholengroep gevoerd wordt. Dat werkt op zijn beurt de aantrekkingskracht van de school in de hand en dus een toenemend aantal sollicitaties en grotere leerlingaantallen. ‘Magneetscholen’ profiteren daardoor onmiddellijk van de voordelen van een sterke en deskundige schooldirectie.

Waar scholen vroeger veel keuze hadden uit kandidaturen, zorgen de lerarentekorten immers voor de noodzaak om vooral zelf interessant te blijven als werkgever dankzij een modern HR-beleid in schooldirecties. Op die manier kan talent worden aangetrokken én behouden. Ondanks een goede algemene retentie in het onderwijs, werkt iedereen namelijk liefst voor een organisatie die gestructureerd is en kansen kan creëren of aangrijpen. Zeker voor starters is dat ook erg belangrijk. “Je eerste jaren als leerkracht zijn erg complex”, weet ook Evy. “We proberen beginnende leerkrachten daarom extra te ondersteunen en ook in verbinding te brengen met elkaar.”

Modern HR-beleid moet knapperig zijn

Je zou kunnen zeggen dat de rollen zijn omgekeerd: koos de school een tijd geleden nog de beste leerkrachten zoals een consument de lekkerste zak chips selecteert in de winkel, dan is het nu de school die moet uitblinken in smaak en knapperigheid om leerkrachten te kunnen overtuigen.

Professionele ‘bedrijfsvoering’ speelt daarbij een niet te onderschatten rol. Belangrijk is namelijk dat de waarden die een school naar voren schuift ook actief worden nagestreefd in haar dagelijks beleid. Leerkrachten die bij het openen van hun zak chips merken dat die vol zit met lucht of de inhoud ervan klef is, zullen immers alsnog opstappen naar een organisatie die het beter doet.

“Motmans & Partners heeft ons wat dat betreft heel goed beluisterd en in de vacature onze waarden zo verwoord dat ze aankomen bij mensen. Mede daardoor hebben we nu een schooldirecteur die ervoor zorgt dat we meer doen wat we zeggen en zeggen wat we doen”, besluit Guy.

Ben je zelf op zoek naar ondersteuning voor aanwervingen binnen je managementteam? Neem gerust contact op met onze Director Public & Social Profit via jeroen.smeulders@motmansenpartners.be.

* Je vindt een overzicht van de bevindingen uit dit onderzoek – samen met een link naar het volledige rapport – terug op de LinkedIn-pagina van professor Kristof De Witte (KU Leuven).

Gerelateerde artikels Terug naar overzicht
© Motmans & Partners 2024

Wij maken gebruik van cookies of gelijkaardige technologieën (bv. pixels of sociale media plug-ins) om o.a. uw gebruikservaring op onze website zo optimaal mogelijk te maken. Daarnaast wensen wij analyserende en marketing cookies te gebruiken om uw websitebezoek persoonlijker te maken, gerichte advertenties naar u te verzenden en om ons meer inzicht te geven in uw gebruik van onze website.

Gaat u ermee akkoord dat we cookies gebruiken voor een optimale websitebeleving, opdat wij onze website kunnen verbeteren en om u te kunnen verrassen met advertenties? Bevestig dan met "OK".

Wenst u daarentegen specifieke voorkeuren in te stellen voor verschillende soorten cookies? Dat kan via onze cookie policy. Wenst u meer uitleg over ons gebruik van cookies of hoe u cookies kan verwijderen? Lees dan onze cookie policy.