10.april.2019

Nooit echt de baas: een externe manager in een familiebedrijf

Familiebedrijven die een externe manager aantrekken zien hun omzet groeien. Maar die m/v moet er wel tegen kunnen dat de familie altijd over zijn of haar schouder meekijkt. Hoe voorkom je dat het misloopt?

Alle waarnemers zijn het erover eens: steeds meer familiebedrijven doen beroep op een externe CEO. Omdat ze noodzakelijke competenties missen, omdat ze sterker willen groeien, omdat niemand van de kinderen de zaakvoerder wil opvolgen. Het Limburgse bedrijf voor dakwerken Tectum is zo’n familiebedrijf. Jean Biesmans startte het bedrijf in 1981 op. Door een snelle groei ontstond de nood om bepaalde functies uit handen te geven. Bij een grote overname in 2000 kwam manager Rudy Evens aan het stuur van het overgenomen bedrijf, in 2005 schoof Evens op naar de leiding van de volledige groep. Vandaag is Evens nog steeds CEO, samen met zoon Yves. Ook een tweede zoon, Filip, werkt voor de groep. Rudy Evens heeft het over complementariteit. Stichter Jean Biesmans zag dat zijn groeiende bedrijf nood had aan mensen die andere competenties konden aanreiken, aan ‘aanvullende kwaliteiten’. Biesmans en Evens stonden naast elkaar. De ene als ondernemer en strateeg, de andere als operationeel manager.

De afspraken over de rolverdeling waren duidelijk, maar waren niet uitgeschreven. ‘We waren twee handen op één buik.’ Met de intrede van de zonen sinds een jaar is alles wel wat geformaliseerd. Er zijn afspraken gemaakt over het management en over het aandeelhouderschap (vandaag is Evens minderheidsaandeelhouder, naast de zonen Yves en Filip). Evens nuanceert het belang van die afspraken. Het allerbelangrijkste is respect. Respect van de familie voor de CEO, en omgekeerd. Zonder respect zijn zelfs goede afspraken te zwak. ‘Ik heb al veel bedrijven gezien waar zo’n huwelijk heel moeilijk loopt. Vooral omdat het verwachtingspatroon langs beide zijden niet goed werd uitgesproken. Soms omdat de familiale aandeelhouder niet kan loslaten, maar soms ook omdat de niet-familiale CEO het heel hard speelt en geen rekening houdt met de familie.’ Voor een manager kan het nochtans zeer aangenaam zijn om te werken in een familiebedrijf, aldus Evens. ‘Het is hier veel meer no-nonsens. Het is meer direct. Wij kijken enkel naar de lange termijn, terwijl bijvoorbeeld een genoteerd bedrijf ieder kwartaal moet rapporteren. Men gaat er dan alles aan doen om de cijfers er goed te laten uitzien, er is druk, er zijn politieke spelletjes’.

STERK EN BESCHEIDEN

Liesbeth Vandenrijt, van het HR-bedrijf Motmans & Partners, schreef samen met professor Frank Lambrechts een boek over de inzet van externe CEO’s in familiebedrijven. Zij heeft veel aandacht voor de menselijke, emotionele aspecten. ‘Een niet-familiale CEO moet een bijzondere persoonlijkheid hebben, een bijzonder profiel. Niet zozeer wat betreft kennis of ervaring, cruciaal is zijn of haar persoonlijkheid. Er is een eigenaardige combinatie nodig: je moet een zeer sterke persoonlijkheid hebben én bereid zijn in de schaduw te staan. Je moet veel geduld hebben. De manager moet het succes van de organisatie boven zijn eigen succes plaatsen. Je moet een fanatieke gedrevenheid combineren met bescheidenheid. Een externe CEO moet zich als een kameleon in de organisatie plaatsen: hij is onopvallend aanwezig maar doet toch zijn ding.’ Vandenrijt stelt dat de stijging van het aantal niet-familiale CEO’s ook te maken heeft met de huidige ingesteldheid van de kinderen van ondernemers. Waar het vroeger zo goed als een evidentie was dat de oudste zoon het bedrijf overnam, wordt nu bewuster omgegaan met de eigen loopbaan.

De verschillende generaties overlopen samen de mogelijkheden en wensen. En dan wordt dikwijls beslist om wel in het bedrijf te blijven als aandeelhouder en bestuurder, maar niet in de dagelijkse leiding. Net als andere experten ziet Vandenrijt veel mislukkingen. Toch zijn er ook veel succesverhalen, waarbij de introductie van een externe CEO zorgt voor een sterker bedrijf dat sneller groeit en steviger in de markt staat. Wanneer eenondernemer zelf aan het roer blijft, houdt hij of zij veelal alle touwtjes in handen. Er is een gebrek aan structuur, een manke communicatie, onvoldoende leiderschap. De ondernemer wordt gerespecteerd als persoon, maar niet als people manager. Een externe CEO zal zorgen voor een managementstructuur en een professionele organisatie.

Zit jij met vragen over dit onderwerp? Neem dan vrijblijvend contact met ons op via motmans@motmansenpartners.be of 011 30 35 00.

Bron: MT

© Motmans & Partners 2019