Wat met de overdracht van mijn familiebedrijf?

Kloppend hart van onze economie

Successie is meer dan een juridische aangelegenheid. Om de duurzaamheid van het familiebedrijf te vrijwaren dringt een doordachte aanpak zich op, ook in domeinen die buiten het administratieve en rechtskundige vallen. Die is niet alleen cruciaal voor de organisatie zelf, maar ook voor onze economie.

Uit eerder onderzoek bleek al dat familiebedrijven in België 77% uitmaken van de werkgevende organisaties, goed voor bijna de helft van de tewerkstellingsgelegenheid. Ze zijn bovendien verantwoordelijk voor een derde van ons bruto-nationaal product. Niet onbelangrijk: een aanzienlijk deel van onze familiebedrijven – een vierde – maakt zich bovendien op voor successie. Die overdracht is niet alleen van belang voor de zaakvoerders van het bedrijf, maar dus voor onze hele economie.

Blijft het binnen de familie?

“Voor de overdracht bestaan er meer opties dan het klassieke ‘vader op zoon’-verhaal waarmee we familiebedrijven vaak associëren”, stelt Liesbeth Vandenrijt. Als arbeidspsycholoog deed ze uitvoerig onderzoek naar familiebedrijven en begeleidde ze de totstandkoming van enkele publicaties van de onderzoeksgroep Research Center for Entrepreneurship and Family Firms (RCEF) aan de UHasselt.

“Uiteraard wordt een aantal familiebedrijven wel gewoon doorgegeven van de ene generatie op de volgende”, vertelt ze. “Daarnaast zien we echter dat steeds meer familiebedrijven kiezen voor de aanstelling van een externe CEO.” Tot slot is ook verkoop een mogelijkheid wanneer familiale ondernemers hun carrière voor bekeken houden. Al is Liesbeth van die laatste optie minder fan.

Verkoop is vaak aderlating voor Belgische economie

“Het is niet uitzonderlijk dat familiebedrijven in geval van verkoop in handen vallen van grote multinationals. Alleen gaat zo hun unieke karakter verloren, net als hun meerwaarde voor een stabiele economie”, vertelt Liesbeth. Dankzij hun wil om iets langdurigs op te bouwen zorgen familiale ondernemers immers vaak voor een duurzaam beleid, waarin de groei van het bedrijf een extra investering betekent die het langetermijnbestaan van de organisatie ten goede komt. Bij verkoop naar het buitenland gaat dat aspect verloren en komt winst voor aandeelhouders weer meer op de voorgrond te staan.

Zo vader, zo zoon?

Toch blijft volgens Liesbeth de familiale overdracht vaak het droomscenario. “Niet zelden wordt zoon of dochter al van in de wieg aangemoedigd om later in het familiebedrijf te stappen. Alleen is het daarbij belangrijk ook naar de passies en talenten van de beoogde opvolgers te kijken.”

Liesbeth benadrukt het belang van gesprekken over hun eigen ambities. “In sommige gevallen willen de gedoodverfde opvolgers een hele andere kant op met hun carrière, of staat er een jongere broer of zus klaar die met veel goesting het bedrijf wil overnemen, maar over het hoofd wordt gezien.”

Tegelijkertijd is het belangrijk de competenties van de nieuwe generatie in kaart te brengen. “Soms gebeurt het dat een opvolger nog moet groeien in zijn of haar rol als zaakvoerder, maar in afwachting daarvan wel al een andere rol kan opnemen in het familiebedrijf. Of dat iemand niet over de juiste competenties beschikt om het familiebedrijf te leiden, maar wel om het als marketing manager op de kaart te zetten, of om het als sales manager te laten groeien.” Een objectieve blik op het kunnen van opvolgers is kortom essentieel om de successie vlot en aangenaam te laten verlopen.

Versterking van buitenaf

Maar wat als de volgende generatie nog wat ervaring moet opdoen, of andere paden wil bewandelen? “De keuze voor een externe CEO helpt veel organisaties in zo’n geval vooruit”, klinkt het geruststellend. Zowel op korte als lange termijn kan de aanwerving van iemand extern een positief effect hebben op de ontwikkeling van de organisatie.

“De zoektocht naar de geschikte persoon heeft weliswaar wat voeten in de aarde, maar de aanstelling van iemand van buitenaf heeft als belangrijk voordeel een verdere professionalisering van het bedrijf”, weet Liesbeth. De instelling van extra bestuursorganen biedt de familie bovendien de mogelijkheid om via onder meer bestuursraden betrokken te blijven bij de onderneming. “Wie zich goed laat begeleiden, kan al snel de vruchten plukken van de samenwerking met een externe CEO”, is Liesbeth stellig. Overleeft de relatie met die CEO de cruciale periode van vertrouwensopbouw en wordt er voldoende aandacht besteed aan de stichting van enkele nieuwe bestuurs- en overlegorganen, dan stuwt een niet-familiale CEO de organisatie veelal vooruit. Liesbeth straalt tijdens haar uitleg: “Het is prachtig om zulke succesverhalen van dichtbij te kunnen meemaken.”

Op naar een gezonde toekomst

Of de keuze uiteindelijk valt op verkoop, familiale overdracht of de niet-familiale CEO, belangrijk blijkt vooral dat er op tijd over wordt nagedacht met alle betrokken familieleden. Eens het tijd is voor de overdracht zijn er bovendien een aantal vuistregels om het proces vlot te laten verlopen.

Zo is een duidelijke rolafbakening bijvoorbeeld onontbeerlijk om misverstanden te voorkomen en een vertrouwensbreuk tussen overlater en opvolger te vermijden. Daarnaast doet open communicatie wonderen. “Vaak blijven bepaalde kleine ergernissen onbesproken. Dan gaan ze schuren, net als een kiezel in je schoen, en verzuurt de relatie”, verklaart Liesbeth. Haar advies? “Bouw momenten in om dingen te bespreken, ook over moeilijkere onderwerpen als verloning bijvoorbeeld.”

In het ideale scenario laat je je als familiebedrijf begeleiden bij de successie, vertelt ze nog. “Het proces van de overdracht mogen we niet onderschatten. De emotie die in een familiebedrijf zit, moeten we daarin een plaats geven. Tegelijkertijd moeten we waar nodig de organisatiestructuur durven te herdenken. Zo worden noch overlaters noch opvolgers vergeten en kan de organisatie een gezonde toekomst tegemoet.”