Het fundament van de transitie: hoe Tectum Group leiderschap bouwt in een gedecentraliseerde organisatie

Focus op aannemerij en een nieuw directieteam

Voor Kris Bloemen, jarenlang CFO binnen de groep en vandaag CEO van Tectum Group, bracht die decentralisatie vooral focus. “Decentralisatie heeft bij ons echte winst opgeleverd”, zegt hij. “We kunnen nu honderd procent focus leggen op de aannemerij.”

Die nieuwe focus vroeg ook een nieuw directieteam. Kris koos bewust voor mensen uit de eigen organisatie. Profielen die Tectum kenden, het juiste DNA hadden en bereid waren verantwoordelijkheid op te nemen. Tegelijk veranderde hun rol fundamenteel. Ze moesten niet alleen hun eigen domein aansturen, maar samen richting geven aan een organisatie die zelfstandiger was geworden.

Daar lag de aanleiding voor het Development Center bij Motmans & Partners. Kris wilde geen buikgevoel alleen. Hij wilde een “objectieve foto” van zijn directieteam, zichzelf inbegrepen. Waar lagen de individuele sterktes? Waar zaten ontwikkelpunten? En hoe functioneerde dit nieuwe team samen aan de directietafel?

Een CFO die CEO werd (met een universiteit)

Voor Kris zelf was de verzelfstandiging ook een persoonlijke verschuiving. CEO worden stond niet als vanzelfsprekend in zijn loopbaanplan. Hij was al sinds jonge leeftijd actief op C-level, maar altijd als CFO. Cijfers, processen, risico’s en rendement waren jarenlang zijn natuurlijke taal. De eindverantwoordelijkheid over een volledige organisatie vroeg een breder perspectief.

Toen de familie hem vroeg om Tectum Group te leiden, nam hij tijd om daarover na te denken. Hij belde onder meer met Liesbeth Vandenrijt van Motmans & Partners, die hij al langer kende. Motmans & Partners had hem jaren eerder begeleid naar zijn eerste CFO-rol en bleef nadien een vertrouwd klankbord in verschillende loopbaan- en managementtrajecten.

Dat gesprek had niets van een formele selectie. Het was een vertrouwelijk klankbord met iemand die zijn parcours kende. Paste deze rol bij hem? Kon hij vanuit zijn financiële achtergrond ook de bredere leiderschapsopdracht opnemen? Voor Kris was het belangrijk om die vraag niet alleen rationeel, maar ook eerlijk te bekijken.

Zijn eigen Development Center zou dat gevoel later versterken. Kris noemt het geen externe toestemming, wel een bevestiging: “Het gaf mij vooral een goed gevoel dat ik de juiste keuze had gemaakt.”

Wie met Kris spreekt, merkt snel dat zijn financiële achtergrond niet tegenover zijn mensvisie staat. Hij kijkt scherp naar structuren en kosten, maar even scherp naar de mensen die het werk elke dag moeten waarmaken. In de bouw blijft menselijk kapitaal bijzonder tastbaar. Het werk gebeurt niet in de directiekamer, maar op de werf.

Die overtuiging kreeg binnen Tectum Group vorm in Tectum University. Dat is geen klassiek opleidingsprogramma ergens aan de rand van de organisatie, maar een intern kennisplatform waarmee Tectum medewerkers en klanten sterker wil maken. Arbeiders volgen winter- en zomeropleidingen. Bedienden komen samen in kennisplatformen voor projectleiders, administratie, business unit managers en accountmanagers. Die groepen bespreken thema’s die zij zelf belangrijk vinden, aangevuld met nieuwe producten, nieuwe methodes of regelgeving die impact heeft op hun werk.

De kennis komt daarbij niet alleen van externe specialisten. Medewerkers met expertise nemen zelf een rol op. Kris gaf bijvoorbeeld zelf een sessie rond finance aan projectleiders. Een volgende sessie rond sales kan dan weer mee gedragen worden door iemand uit de calculatiedienst. Zo wordt interne kennis zichtbaar en bruikbaar.

Ook klanten worden betrokken. Tectum Group organiseert opleidingen voor werfleiders van klanten, onder meer over dakopbouw, technische aandachtspunten en fouten die op de werf vermeden kunnen worden. De verantwoordelijke van Tectum University gaat daarvoor zelf werven bekijken, maakt foto’s en gebruikt concrete situaties in de opleiding. Dat maakt de kennis herkenbaar voor de praktijk.

“A.I. gaat nooit een dak leggen. Menselijk kapitaal is gewoon cruciaal. Degene die de mensen heeft om het te doen, blijft over in deze business.”

Een nieuw directieteam met het juiste DNA

De verzelfstandiging gaf Kris de kans om zijn directieteam zelf vorm te geven. Hij koos bewust voor mensen uit de organisatie. Geen externe profielen die met een indrukwekkend directieparcours binnenkwamen, maar collega’s die Tectum al kenden en het DNA van de organisatie begrepen.

“Allemaal de juiste visie, allemaal het juiste DNA, allemaal dezelfde ambitie”, zegt hij.

Tegelijk zag Kris ook de ontwikkelvraag. Niet iedereen had al ervaring op directieniveau. Een sterke manager is niet automatisch vertrouwd met het soort beslissingen dat in een directiecomité genomen wordt. Op dat niveau kijk je niet alleen naar je eigen domein, maar naar het geheel. Je denkt niet alleen operationeel, maar strategisch. Je draagt mee verantwoordelijkheid voor de richting van de organisatie.

Kris had zelf al interne strategische sessies georganiseerd om het team in die beweging mee te nemen. Er werd nagedacht over sterktes, focus, processen en de mensen die Tectum nodig had om vooruit te gaan. Maar hij wilde ook objectivering. Zijn buikgevoel had waarde, alleen wilde hij weten of het klopte.

“Ik wilde een objectief beeld van mijn directie, met mij inbegrepen”, zegt hij. “Hoe zit iedereen individueel in zijn functie? En hoe zit de groepsdynamiek in elkaar?” Daarvoor ging Tectum Group in zee met Motmans & Partners.

Een geïntegreerd traject: individu én collectief

Het traject bij Motmans & Partners bestond uit twee bewegingen. Eerst kwam de individuele ontwikkeling van de directieleden. Daarna volgde het teamniveau.

“Vaak gaat het om enkel Development Centers of enkel een teamdag”, zegt Zoë Weyts, consultant bij Motmans & Partners. “Hier was het een geïntegreerd project.”

Elk directielid doorliep een Development Center. Dat leek in vorm op een assessment, maar het doel was ontwikkeling. De deelnemers kregen persoonlijkheidsvragenlijsten, oefeningen rond redeneer- en analytisch vermogen, een rollenspel met een moeilijke medewerker en een strategische case op basis van een informatiebundel. Ook werd gekeken naar hun functioneren binnen het team van Tectum Group.

Voor Kris was het vanzelfsprekend dat hij zelf ook deelnam: “Het zou niet correct geweest zijn om mijn directieleden het vuur aan de schenen te laten leggen en zelf de dans te ontspringen.”

Na de individuele Development Centers kreeg elke deelnemer persoonlijke feedback. Niet als eindpunt, maar als vertrekpunt voor verdere ontwikkeling. Kris kreeg daarnaast een globale terugkoppeling over de groep. De individuele rapporten bleven persoonlijk, maar de inzichten hielpen wel om sterktes, ontwikkelpunten en verwachtingen beter bespreekbaar te maken.

Tussen de individuele trajecten en de teamdag stelde Motmans & Partners ook een teamrapport op. Dat gebeurde op basis van de persoonlijkheidsvragenlijsten. Door de persoonlijke voorkeuren van alle directieleden samen te nemen, ontstond een beeld van de collectieve teamdynamiek. Waar zat natuurlijke aanleg? Waar konden uitdagingen ontstaan? Welke aspecten hadden invloed op samenwerking, besluitvorming en performantie?

Die analyse werd meegenomen naar de teamdag, begeleid door Walter Gijs, senior consultant bij Motmans & Partners. Hij werkte met concepten rond samenhang en performantie, maar maakte er geen theoretische studiedag van. De directieleden gingen in groepjes aan de slag, dachten na over modellen, koppelden die terug aan hun eigen werking en trokken conclusies voor hun samenwerking.

Weyts nam tijdens die dag een modererende rol op. Zij hielp om zaken onder woorden te brengen, terwijl Gijs vanuit de modellen en zijn teamervaring de regie hield. De combinatie maakte het traject rijker dan een klassieke opleidingsdag. Het ging niet alleen over wie de directieleden afzonderlijk zijn, maar ook over wat er gebeurt wanneer ze samen beslissen.

Een spiegel die scherper maakt

Binnen het directieteam was er vooraf al een open verstandhouding, benadrukt Kris. Het traject moest geen breuken lijmen. Het gaf wel taal aan verschillen die anders gemakkelijk onzichtbaar blijven.

Sommige mensen denken hardop. Anderen willen eerst informatie verwerken. Sommigen beslissen snel. Anderen hebben meer tijd nodig om tot een standpunt te komen. Wanneer een team dat weet, hoeft het die verschillen niet persoonlijk te nemen. Dan worden ze onderdeel van duidelijke werkafspraken.

Kris geeft een eenvoudig voorbeeld: als uit het traject blijkt dat iemand meer tijd nodig heeft om een beslissing te nemen, weet het team dat het niet altijd op hetzelfde moment een antwoord moet verwachten. Dat creëert rust en realisme in de samenwerking.

Ook de reacties van de directieleden maakten indruk op hem. Er was gezonde spanning vooraf, wat Kris positief vond. Het toonde dat iedereen het ernstig nam. Nadien werd er onderling veel over gesproken. In latere groeigesprekken verwezen directieleden opnieuw naar hun Development Center. Niet als verplicht nummer, maar als spiegel waarmee ze verder wilden werken: “Ik heb een spiegel gekregen, hier kan ik mee aan de slag.”

Volgens hem maakte de teamdag het directieteam scherper. Niet per se opener, want die openheid was er al, wel bewuster van wat er op directieniveau verwacht wordt. Beslissingen, acties, waarden en normen werden explicieter. De directie keek scherper naar Tectum Group als geheel.

“Het traject gaf taal aan onderlinge verschillen. Wanneer een team elkaars denk- en beslissingsstijl begrijpt, creëert dat rust, realisme en daadkracht.”

De volgende laag: Business Unit Managers

Het traject blijft niet beperkt tot het directieniveau. Door de verzelfstandiging veranderde ook de rol van de Business Unit Managers. Zij vormen de laag tussen directie, projectleiding en arbeiders. Veel van hen zijn al jaren actief binnen de organisatie, maar hun functie is mee veranderd met de nieuwe structuur.

Kris wil meer zelfsturende teams. Dat betekent meer autonomie, maar ook meer verantwoordelijkheid. Wie autonomie krijgt, moet in staat zijn die goed op te nemen. Daarom trekt Tectum Group de ontwikkelingsgerichte aanpak door naar deze managementlaag.

De volgende stap bestaat vooral uit individuele Development Centers voor de Business Unit Managers. De bedoeling is helder: zichtbaar maken waar mensen vandaag staan, welke verwachtingen aan hun rol verbonden zijn en welke ontwikkelpunten hen kunnen helpen om verder te groeien.

Die oefening raakt ook aan loontransparantie. Tectum Group wil functies, verantwoordelijkheden en verwachtingen objectiever kunnen benoemen. Niet om mensen te herleiden tot een score, wel om duidelijker te maken wat een rol vraagt en hoe groei daarin ondersteund kan worden.

Daar herken je opnieuw de CFO in Kris. Alleen wordt de financiële discipline hier ingezet om leiderschap menselijker, transparanter en eerlijker te organiseren.

Waarom Motmans & Partners

De keuze voor Motmans & Partners kwam niet uit het niets. Kris kent het kantoor al jaren. Motmans & Partners begeleidde hem naar zijn eerste CFO-rol toen hij 28 was. Later volgden andere trajecten rond management, competentiemanagement, functioneringsgesprekken en evaluatiegesprekken. Ook zijn komst naar Tectum liep via Motmans & Partners.

Wat hij waardeert, is de combinatie van directheid en veiligheid. Bij Liesbeth Vandenrijt, maar ook bij andere consultants, had hij altijd het gevoel dat er open en transparant gesproken kon worden, zonder dat de vertrouwelijkheid verloren ging.

“Liesbeth neemt geen blad voor de mond”, zegt Kris. “En tegelijk is Motmans een veilige omgeving.”

Die combinatie is volgens hem extra belangrijk in familiebedrijven. Daar zijn zakelijke beslissingen zelden puur zakelijk. Ze raken aan geschiedenis, loyaliteit, eigenaarschap, waarden en persoonlijke verhoudingen. Kris noemt zichzelf ook expliciet een externe CEO binnen een familiebedrijf. Hij draagt de waarden van de familie mee uit, maar zijn achternaam is Bloemen, niet Biesmans.

Motmans & Partners begrijpt die gevoeligheid, zegt hij: “Ze snappen heel goed het DNA van een familiebedrijf. Ze hebben voeling met wat zo’n bedrijf nodig heeft, en ook met wat het niet nodig heeft.”

Daar ligt de kern van de samenwerking. Motmans & Partners kwam niet binnen om voor Tectum te bepalen wie de juiste mensen waren. Die keuze had Kris zelf al gemaakt. De waarde zat in het objectiveren van talenten, ontwikkelnoden en teamdynamiek, zodat een nieuw directieteam sneller bewust kon worden van zichzelf.

Een organisatie verzelfstandigen kan op papier. Autonomie laten werken vraagt meer. Daarvoor moeten mensen weten welke rol ze opnemen, hoe ze beslissen, waar hun sterktes liggen en hoe ze elkaar aanvullen. Bij Tectum Group begon de transitie met een nieuwe structuur. Het fundament eronder werd gebouwd met mensen die zichzelf en elkaar beter leerden lezen.