Een sterke zorgsector dankzij sterke profielen

De zorgsector is er een van snelle groei. Door demografische verschuivingen is er meer nood aan kwalitatieve zorg en dus ook aan geëngageerde profielen die die zorg van binnenuit vorm kunnen en willen geven. Vaak een complexe taak, maar wel de ideale uitdaging voor wie ook het uiterst strategische en technische luik van ziekenhuizen, woonzorgcentra en andere zorginstellingen erkent. 

Jeroen Smeulders
Jeroen Smeulders

Aan mensen met ambitie en engagement geen gebrek, stelt Jeroen Smeulders. Vanuit zijn ervaring in HR binnen de publieke en social profit sector heeft hij een goed zicht op wat daarin gaande is. “Net als in andere sectoren zijn er in een zorgorganisatie natuurlijk maar een beperkt aantal leidinggevende en directiefuncties, waardoor daar veelal voldoende instroom voor is.” 

“Hoeveel bedrijven krijgen met radioactief afval te maken?”

Maar de zorgsector is in beweging, en dus loont het de moeite om die instroom te verrijken met de inzichten en expertise van mensen van buitenaf. Daarvoor is het echter belangrijk dat ook zij een juist beeld krijgen van wat een leidinggevende of directiefunctie in de zorg precies inhoudt. Want nog te vaak stellen we de sector gelijk aan verpleging en onderzoeken, en vergeten we de complexe processen die de brede werking van zorgorganisaties mogelijk maken. 

Het knooppunt van techniek, strategie en leiderschap

“In een ziekenhuis zijn er soms veel meer hardcore technische disciplines dan in andere organisaties”, licht Jeroen enthousiast toe. “Neem nu stralingstechnologie: in een ziekenhuis is dat een specialiteit die ze moeten beheersen. Er wordt gebruikgemaakt van radioactieve stoffen en er is radioactief afval van de scans. Bijgevolg moet er een duidelijk beleid zijn – qua veiligheid en transport, bijvoorbeeld. Hoeveel bedrijven krijgen daarmee te maken?”

Ecosysteem binnen een sociaal weefsel

Bovendien vormen zorginstellingen op zichzelf vaak een boeiend ecosysteem. In een ziekenhuis is er bijvoorbeeld niet enkel het directiecomité en een raad van bestuur, maar ook een medische raad en heel wat dokters die er werken vanuit zelfstandig statuut. Die complexe structuur beïnvloedt de dynamiek. 

“Het is belangrijk dat iemand op topniveau binnen de zorg genuanceerd kan omgaan met de moeilijke evenwichten binnen de organisatie”, valt Pieter Vandergraesen bij. Hij is team lead Publiek & Social Profit binnen Motmans & Partners en legt die balans ook verder toe: “Enerzijds moet je rekening houden met alle spelers, maar anderzijds moet er ook een duidelijk beleid worden uitgezet en moet je continuïteit creëren. Dat is een enorme uitdaging, maar wel een die erg boeiend kan zijn voor wie over de nodige competenties beschikt.” 

Overleg bij team Public & Social Profit
Overleg bij team Public & Social Profit

Ook een netwerk opbouwen dat verder reikt dan de muren van de eigen organisatie is er zo een. De samenwerking met andere instellingen, die kunnen instaan voor thuis- of nazorg bijvoorbeeld, versterkt immers de gehele hulpverlening aan de patiënt. Bij woonzorgcentra is sectoroverschrijdend samenwerken via buurtwerking zeker ook een waardevolle aanvulling. “We gaan daarom echt op zoek naar mensen die zeggen: alle verschillende lagen goed managen zie ik als een uitdaging die ik graag in mijn job wil meenemen, samen met maatschappelijk zinvol werk leveren.”

Strategisch inzicht vertalen naar actie

Daarenboven komt er ook heel wat strategisch inzicht kijken bij het leiden van een zorginstelling, en vraagt het een zekere vertrouwdheid met complexe werkorganisaties. Binnen de topfuncties wordt immers een strategie bepaald en in een structuur gegoten. Alles moet vervolgens vloeiend worden gedelegeerd en de strategie helder vertaald naar de operationele werking. 

“Dat alles in een volcontinu systeem, want net als in fabrieken mag het werk nooit stilvallen”, merkt Pieter op. “Daarbovenop moet je kwaliteitsgaranties kunnen bieden. Een ziekenhuis kan zich niet veroorloven om grote fouten te maken. De verantwoordelijkheden om de risico’s te beheersen zijn op de hogere niveaus dus vanzelfsprekend ook zeer groot.” 

Kiezen voor de zorg vanuit andere sectoren

“We zien soms kandidaten voor functies in andere organisaties die bewust de zorg verlaten omdat de druk op de sector zo is toegenomen. Maar andersom zien we ook dat er mensen uit de bedrijfswereld overstappen naar de zorg, vanuit sociaal engagement en omdat ze werk willen leveren dat ze zinvol vinden.” Zo herinnert Jeroen Smeulders zich enkele gevallen waarin professionals uit de privésector hun hogere loon en bonussen bewust achterlieten, en zelfs jaren later nog steeds met plezier hun nieuwe functie binnen de zorgsector uitvoeren.

“Soms is een leercurve nodig. De ‘trainable gap’ vormt daarbij een extra uitdaging voor een goede match tussen kandidaat en functie.”

Profielen uit andere sectoren komen even goed in aanmerking om (een afdeling binnen) een zorginstelling te runnen. Tenminste als ze voeling hebben met de specifieke context van de sector. Zo hebben de meeste mensen met functietitel Directeur Zorg wel een achtergrond in de zorgsector of een opleiding die daaraan verwant is. Maar ook op andere domeinen speelt die affiniteit mee. 

Bij een vacature voor een IT-directeur voor ziekenhuis Noorderhart in Pelt kreeg het team Publiek & Social Profit van Pieter bijvoorbeeld kandidaten vanuit andere ziekenhuizen, maar ook iemand die echt uit een corporate multinational komt. Een heel andere sector, maar ze heeft wel kennis van de complexiteit, IT-processen, stakeholdermanagement en alle dingen die op dat niveau nodig zijn. Kent zo iemand niets van de ziekenhuissector, dan vormt dat wel een mogelijk risico. 

“Als je niet vertrouwd bent met de core business, zou je ook binnen IT weleens foute strategische beslissingen kunnen nemen”, merkt Pieter op. “Soms is daarom een leercurve nodig zodat kandidaten uit andere sectoren voeling krijgen met de zorgsector. Dat is voor een goede match tussen kandidaat en functie een extra uitdaging, die ‘trainable gap’.” 

Dankzij diepgaande gesprekken en wetenschappelijk onderbouwde assessments kan gelukkig een goede inschatting worden gemaakt van de ontwikkelingsmogelijkheden van kandidaten.

Het unieke gegeven van de customer in the room

Bepaalde sectoren vertonen wel een zekere overlap met die van de zorg. Zo is er het unieke gegeven dat de ‘klant’ bij zorginstellingen in-house zit en zo vanop de eerste rij vele interne processen ervaart, vertelt Pieter Vandergraesen. “De unieke aanwezigheid van een patiënt en familieleden beïnvloedt onder meer de klantbeleving: hoe ziet het gebouw eruit? Hoe verloopt de interne communicatie? Voor veel bedrijven weten we niet hoe alles achter de schermen verloopt, maar in een ziekenhuis krijg je daarin wel inkijk tijdens een verblijf of bezoek. Heel veel processen zijn dus extreem transparant.”

Pieter Vandergraesen, team lead Public & Social Profit
Pieter Vandergraesen, team lead Public & Social Profit

Datzelfde is ook het geval in het onderwijs, bijvoorbeeld, waar bijkomend ook nog eens een gelijkaardige complexe organisatiestructuur van toepassing is. “In die zin kan iemand uit een universiteit interessant zijn op directieniveau voor een ziekenhuis en ook omgekeerd”, stelt Jeroen. Zo was Motmans & Partners ooit partner in een traject waarbij uiteindelijk een zeer ervaren HR-directeur uit een ziekenhuis aangeworven werd bij een universiteit. “Zijn achtergrond zagen we als een groot voordeel om die rol te kunnen opnemen.”

De zorgsector in beweging

De zorgsector ondergaat momenteel een transformatie. Vele zorginstellingen zien zich bijvoorbeeld genoodzaakt om de onderlinge banden aan te halen. “Ook bij ziekenhuizen zien we de tendens om netwerken te intensifiëren, samenwerkingen op te zoeken of zelfs te fusioneren”, vertelt Jeroen. “Dat komt deels vanuit impulsen van de overheid, die besparingen toepast in de financiering. Daardoor dringen nieuwe zorg- en organisatiemodellen zich op in elk segment van de sector.”

“Het technische, juridische en procesmatige combineren met hele menselijke materie raakt in de kern van de zorg.”

Dat heeft ook een effect op nieuwe aanwervingen. Voor ziekenhuizen die in een fusietraject zitten, wordt vooral gezocht naar directieleden die sterk zijn in verandermanagement, innovatie en verbindend leiderschap. Bovendien wordt vaak al rekening gehouden met een mogelijke successie, waarbij de nieuw aangestelde directieleden na de fusie het roer van beide zorginstellingen kunnen overnemen in een eengemaakte organisatie. Ook strategische competenties zijn daardoor cruciaal.

Bovendien brengt de mogelijkheid van een fusie andere invalshoeken in gesprekken met kandidaten: hoe kijken zij er tegenaan dat de functie waarvoor ze solliciteren binnen enkele jaren grondig zou kunnen veranderen of in haar huidige vorm zelfs verdwijnen? “Natuurlijk verwacht je bij een rol op dat niveau dat de persoon tegenover je wel zijn huiswerk heeft gemaakt in de voorbereiding, en dat die vraag dus niet helemaal uit het niets komt. Soms brengt een kandidaat zelfs meteen al inspirerende strategische scenario’s in die eerste gesprekken, dat is altijd fijn om te ontdekken.”

Woonzorgcentra focussen op leefgemeenschap

Veel woonzorgcentra werken ondanks meer samenwerking met elkaar wel weer toe naar meer kleinschaligheid, die afstapt van het ziekenhuismodel met lange gangen vol kamers. “Er wordt weer veel meer gemikt op een leefgemeenschap met laagbouw, een centrale leefruimte en daaraan gekoppeld de kamers. Die omschakeling naar een opnieuw menselijkere aanpak raakt echt in de kern van de zorg”, stelt Pieter. 

Er dienen zich ook daar specifieke complexe vraagstukken aan. Het technische, juridische en procesmatige combineren met die hele menselijke materie is immers geen sinecure. Zo hebben de meeste wzc’s bijvoorbeeld een gesloten afdeling voor mensen met dementie, met daaraan gekoppeld een toegangsbeleid. 

“Dat is iets heel technisch, maar het moet tegelijkertijd op een zeer menselijke manier worden uitgerold. Voor iemand zonder ervaring in de sector kan dat een extra deontologische uitdaging vormen, net als dat het contact met bewoner, familie en andere specifieke stakeholders nieuw kan zijn.”

Op elk niveau betrokken

Voor de woonzorgcentra zijn door hun eigen karakter andere profielen nodig in de hogere functies. “Het grote verschil tussen rusthuizen en ziekenhuizen is misschien wel de gelaagdheid van de organisatie”, licht Jeroen toe. Werk je op C-level bij een ziekenhuis, dan kan je focussen op de strategische directiefunctie. Er zijn immers onder een Directeur Zorg nog de zorgmanagers, die op hun beurt afdelingen aansturen via stafmedewerkers en hoofdverpleegkundigen.

“Iemand die de noodzaken van de zorg zelf op tafel legt, weet heel goed waaraan die begint.”

“Een campusdirecteur bij een woonzorgcentrum heeft meteen een veel operationeler takenpakket, omdat de schaal van de organisatie vaak beduidend kleiner is en de campusdirecteur zowel eindverantwoordelijke is als zeer nauw betrokken op de werkvloer. Dat impliceert veel pragmatiek, maar tegelijkertijd ook strategisch denken over zorg in de toekomst.”

Van multi-campus naar complexe organisatie

“Daarom kijken we voor woonzorgcentra naar meer generalistische profielen,” vult Pieter aan, “maar uiteraard is het mogelijk door te groeien naar grotere organisaties met meerdere entiteiten en grote afdelingen. Woonzorgcentra organiseren zich namelijk ook steeds meer in multi-campus-modellen vanwege het schaalvoordeel, kostenefficiëntie en om expertise te bundelen. Een campusdirecteur kan zo vanuit zijn expertise en managementervaring bijvoorbeeld een ideale zorgmanager zijn voor de afdeling geriatrie in een ziekenhuis, en kan nadien doorgroeien binnen de organisatie vanuit die rol.”

De ideale kandidaat

Een ding is wel duidelijk: potentiële kandidaten voor vacatures in de zorgsector hebben best al een brede blik op wat die inhoudt. “In gesprekken is het altijd fijn om te zien in welke mate een kandidaat spontaan deze inzichten komt”, vertelt Jeroen. “We bekijken in gesprekken vaak hoeveel ze uit zichzelf vertellen over de uitdagingen van de sector. Iemand die de noodzaken van de zorg zelf op tafel legt, weet heel goed waaraan die begint en wat die zal moeten managen.”

Anderzijds zijn expertise en inzichten uit andere sectoren, volgens zowel Jeroen als Pieter, verrijkend en in sommige gevallen zelfs vereist om de nodige innovatie en veranderingen in de zorgsector op een toekomstbestendige manier te kunnen doorvoeren.  

Onontbeerlijk is dat ‘zij-instromers’ in de zorg boeiende uitdagingen zien die verder gaan dan technische zorgtaken. “Een functie uitvoeren in deze sector betekent complexe organisaties of afdelingen leiden binnen een van de fundamenten van onze maatschappij. Vanuit je rol stuur je mee aan op een sterke zorg voor iedereen.”

Als zorginstelling op zoek naar ondersteuning in HR? Contacteer team Public & Social Profit via pieter.vandergraesen@motmansenpartners.be.  

Onze expertise en inzichten
Krijg elke maand nieuwe inzichten in je mailbox.

Contacteer ons

Voor elke
HR-uitdaging een visie en expertise.

Wil je het HR-beleid van je organisatie versterken? Ben je op zoek naar advies bij een specifiek vraagstuk, of wil je de opties bekijken voor aanwerving van een nieuwe medewerker? 

Wij maken graag kennis om te bekijken hoe we u het best kunnen bijstaan.

CTA - algemeen contactformulier

Naam(Vereist)
Dit veld is bedoeld voor validatiedoeleinden en moet niet worden gewijzigd.