De moderne landbouw is al lang geen tafereel meer van romantische vergezichten en handarbeid. Het is een kapitaalintensieve, datagedreven industrie. Maar wanneer de spitstechnologie van een multinational op het platteland botst met gestandaardiseerde corporate structuren, dreigt de connectie met de klant verloren te gaan. Enter Dave Koopmans: de managing director die de boerderij teruggaf aan de boer, én aan zijn eigen techniekers.
“Op de dag dat ik achttien werd, ben ik uit school weggelopen.“
Wanneer Dave Koopmans die zin uitspreekt, doet hij dat met een zekere nuchterheid. Het is een opvallende bekentenis in een bedrijfswereld waar directiecomités doorgaans bevolkt worden door alumni van prestigieuze business schools. De huidige managing director van GEA Benelux bewandelde een ander pad. Hij begon als sanitair installateur en maakte later de overstap naar de evenementensector, een biotoop van strakke deadlines en operationeel overzicht. Daar, opklimmend van technicus tot projectmanager, leerde hij een fundamentele les over management: theorieën zijn waardevol, maar in de praktijk moet je kunnen bouwen op het pragmatisme en de expertise van de mensen op de vloer.
Het is die onorthodoxe, praktijkgerichte bagage die Koopmans meeneemt wanneer hij op 1 januari 2025 de leiding overneemt bij GEA Benelux. De organisatie, een absolute wereldspeler in landbouwtechnologie, kampt lokaal met groeipijnen. Het boekjaar 2024 sloot af met verlies en de order intake stagneerde. De operationele kloof tussen de theorie van het hoofdkwartier en de realiteit in de stal was te groot geworden.
De hartslag van de stal
Om de uitdaging bij GEA te vatten, moet je kijken naar de kern van hun aanbod.
Het bedrijf installeert hypergeavanceerde melkrobots en gezondheidstrackers. “Je kan het nog het best omschrijven als een soort Garmin voor koeien”, vat Koopmans het samen. Het is spitstechnologie die vierentwintig uur per dag de hartslag, de herkauwactiviteit en de melkproductie van de veestapel in de gaten houdt.
Maar hoogtechnologische systemen brengen ook een grote verantwoordelijkheid met zich mee. Een melkrobot kent geen kantooruren. Als de machine op zondagnacht hapert, moet er onmiddellijk worden ingegrepen om de melkproductie en het dierenwelzijn te vrijwaren. De heersende bedrijfscultuur binnen de multinational bleek echter te hiërarchisch om de lokale boer snel en proactief te bedienen.
“Bij elke grote speler is de technologie stilaan inwisselbaar geworden”, stelt Koopmans vast. “De robots doen overal min of meer hetzelfde. Het verschil wordt vandaag gemaakt met pure, onversneden service en klantbeleving.”
De emancipatie van de technieker
Wat Koopmans vervolgens deed, was even logisch als doortastend. In plaats van te kiezen voor complexe herstructureringsplannen, besloot hij de hiërarchie af te vlakken. Hij introduceerde een model van human-centric design: een focus op eigenaarschap en het teruggeven van beslissingsrecht aan de werkvloer.
De diensten installatie en service, die voorheen sterk met elkaar verstrengeld waren, werden ontkoppeld. De belangrijkste ingreep was echter de cultuurshift: het loslaten van micromanagement. “Mensen nemen in hun privéleven enorme verantwoordelijkheden”, redeneert Koopmans. “Ze bouwen huizen, sluiten zware hypotheken af, voeden kinderen op. Waarom zouden we diezelfde capabele volwassenen dan niet diezelfde verantwoordelijkheid geven op de werkvloer? Waarom moeten ze plots voor elke beslissing naar een leidinggevende kijken?”
Elke boerderij kreeg opnieuw één vaste servicetechniekersteam toegewezen. Deze techniekers werden weer de directe vertrouwenspersonen aan de keukentafel bij de landbouwer. Die verschuiving naar lokaal, menselijk contact werkte. Het vertrouwen van de markt herstelde zich snel en in het eerste jaar na de koerswijziging werd de orderintake meer dan verdubbeld.
De klassieke spreidstand en de alliantie met Motmans & Partners
Een dergelijke koerswijziging vraagt uiteraard om de juiste profielen. Om de nieuwe visie en cultuurshift structureel te verankeren, besloot Koopmans het lokale managementteam strategisch te vernieuwen en te versterken. Tegelijkertijd zocht het bedrijf accountmanagers en was er behoefte aan gespecialiseerd interim management voor voorraadoptimalisatie en het stroomlijnen van interne audits.
Rekruteren in de landbouwtechnologie is echter een oefening in evenwicht. “Je zoekt iemand die in staat is om de klassieke spreidstand tussen board en boer te maken”, verwoordt Koopmans de complexiteit. De ideale manager voelt zich net zo goed thuis op een erf in gesprek met een landbouwer, als in een strak maatpak tijdens een strategische presentatie voor de internationale directie.
Voor deze brede HR-puzzel ging GEA in zee met Motmans & Partners. In een krappe arbeidsmarkt, waar bureaus vaak puur op cv-parameters screenen, vond Koopmans hier een ander soort klankbord. “Wat mij enorm charmeert is dat zij luisteren om te begrijpen, en niet om louter te antwoorden.”
In plaats van een kwantitatieve aanpak, stellen de consultants als Sara Braile, Wes Valcke en Boukje Plompen gerichte profielen voor. Koopmans waardeert de nauwe betrokkenheid. En als een gesprek met een kandidaat toch niet de juiste match oplevert, is de evaluatie achteraf even waardevol. “Dat is altijd heel constructief,” vertelt Koopmans over de terugkoppeling. “We bespreken dan open waarom het niet werkte. Was het een beetje te veel van dit, of te weinig van dat? Zo definieer je de zoektocht telkens een stuk beter.”
Ook voor de meer operationele vraagstukken blijkt de samenwerking effectief. Wanneer interne processen dreigen vast te lopen, bijvoorbeeld rond voorraadbeheer, biedt het netwerk van Motmans & Partners uitkomst. “Ik leg voor waar ik tegenaan loop, en dan vinden zij vrijwel meteen de juiste interim manager voor die specifieke opdracht.”
Snelheid wordt hierbij steevast ondergeschikt gemaakt aan kwaliteit. De zoektocht naar de juiste regiomanager voor Vlaanderen nam bijvoorbeeld acht maanden in beslag. Die volharding loonde. De uiteindelijke keuze viel op een kandidate met een ‘atypisch’ profiel, die niet alleen voor meer diversiteit zorgde, maar het filiaal ook direct commerciële stabiliteit en rust bracht.
Het parcours van GEA Benelux laat zien dat een doeltreffende bedrijfsvoering niet enkel draait om technologische superioriteit of strakke processen. Het bewijst dat innovatie pas echt rendeert wanneer je medewerkers de ruimte en het vertrouwen geeft om hun expertise in te zetten. Door te investeren in de juiste mensen – ondersteund door een strategische HR-partner – en lokaal ondernemerschap opnieuw te waarderen, bouwde Dave Koopmans aan een duurzaam fundament.